系统的特点
脆弱性：丧失结构
鲁棒性：抵御非预期
可嵌套性：部件、分层
开放性：可访问性、接口
稳定性：受规则的约束、结果可预估
目的性：有明确的目标或目的
电子政务的内容
GCG：政府间的电子政务
G2B：政府对企业的电子政务
G2C：政府对公众的电子政务
G2E：政府对公务员的电子政务
五大过程组
启动：制定项目章程（整体管理）、识别干系人
规范
执行：名字多数是，管理xxx, 实施xxx
监控：控制xxx
收尾：结束项目或阶段（整体管理）、结束采购
十大管理
整体管理
范围管理
进度管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
干系人管理
挣值计算及管理等
基本指标
EV：挣值，完成多少预算工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）。
PV：计划值，应该完成多少工作（按照计划截止目前应该花费的预算）。
AC：实际成本，完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）。
BAC：完工预算，全部工作的预算是多少？按照原计划，完成所有工作所需的预算成本，不改变成本基准，BAC 就不会发生变化。
BDAC：基准完工工期
ETC：完工尚需估算，剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）。
EAC：完工估算，全部工作的成本是多少？它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）。
差异分析
CV：成本偏差，即 CV = EV - AC。（CV大于0代表成本节约，反之则成本超支）
SV：进度偏差，即 SV = EV - PV。（SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后）
绩效分析
CPI：成本绩效指数，即 CPI = EV / AC。（CPI大于1代表成本节约，反之则为成本超支）
SPI：进度绩效指数，即 SPI = EV / PV。（SPI大于1代表进度超前，反之则为进度落后）
VAC：完工偏差，即 VAC = BAC - EAC。（完工预算 - 完工估算）
趋势分析
ETC：完工尚需费用预算。简单理解：在某个时点，预测完成剩余的工作还需要多少成本（要分情况来计算）。
基于非典型的偏差计算（以后不会再发生类似偏差时）：ETC = BAC - EV。
基于典型的偏差计算（当前偏差可代表未来的趋势时）：ETC = (BAC - EV) / CPI。
EAC：完工总费用预算。简单理解：在某个时点，预测完成整个项目需要的成本。
以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时：EAC = AC + ETC。
当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不在于出现类似偏差时：EAC = BAC - CV = BAC + AC - EV。
当项目完成15%~20%时，CPI相对稳定，可以用CPI估算（即典型偏差）：EAC = BAC / CPI。
进度管理-控制进度缩短工期
适用场景：sv < 0，spi < 1。cv < 0，cpi <1。
赶：赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。注意会导致成本增加
快：快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
高：使用高素质的资源或经验丰富的人员。
范：在业主客户许可的前提下，减少活动范围或降低活动要求。
进：改进方法或技术，以提高生产效率。
质：加强质量管理，及时发现问题减少返工，从而缩短工期。
成本管理成本类型
固定成本：不随着生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
可变成本：随着生产量、工作或时间而变的成本为可变成本，可变成本又称变动成本。
直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料、设备使用费等。
间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、销售费用、电费、额外福利、保卫费用等。
沉没成本：是一种历史成本，对现有的决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
机会成本：泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
质量管理质量成本
一致性成本 目的：为了防止失败
预防成本（培训、流程文档化、设备、选择正确地做事时间等生产合格产品发生的）
评价成本（测试、破坏性测试导致的损失、检查等评定质量发生的）
非一致性成本 目的：为了处理失败
内部失败成本（返工、废品等项目内部发现的）
外部失败成本（责任、保修、业务流失等客户发现的）
人力资源管理团队发展5个阶段
形成阶段：团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
震荡阶段：个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
规范阶段：团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队。
发挥阶段：团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
结束阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。
注意：一般情况团队按以上顺序，也有可能根据情况跳过某个阶段，但若有新成员加入从形成开始
范围管理群体决策技术
一致同意（基本全票通过）
大多数同意（50%以上过半数）
相对多数原则（50%以下不过半数）
独裁（一个人说了算）
范围说明书包含以下几点
项目目标
产品范围描述
项目需求
项目边界
项目的可交付成果
项目的制约因素
假设条件
项目管理项目组织结构
职能型组织（项目经理权利极小甚至没有）
弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
强矩阵型组织
项目型组织（项目经理权利很大甚至全权负责）
注意：平衡矩阵是分水岭，然后依次看两边
风险管理
什么是风险？ 风险与不确定性有关，某一事件的发生存在着两种或两种以上的可能性，即该事件存在风险。
对于项目：任何对项目有正面或负面影响的不确定事件，都属于风险。 即：正面的风险就是“机会”（积极风险）；负面的风险就是“威胁”（消极风险）
风险三要素：事件、概率、影响
消极风险应对策略
规避：改变项目管理计划，以完全消除威胁。（如延长进度、改变策略或缩小范围等，最极端取消整个项目。）
转移：把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。注意：并非消除风险，只是转移给第三方（俗称：冤大头）
减轻：把不利风险事件的概率影响降低到可接受的临界值范围内。（如采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。）
接受：项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划或无法找到其它的合理应对策略。可以主动或被动。
积极风险应对策略
开拓：旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。
分享：要充分利用机会，使各方都从中受益。
提高：提高机会的发生概率或积极影响。
接受：当机会发生时加以利用。